フォーチュン 500 社の銀行が最適な人員配置で、大幅なコスト削減とリスク軽減を実現

銀行は、顧客、規制当局、株主という三つのグループを満足させる必要があります。 初の二つのグループは、サービス レベルとコンプライアンスを重視し、三つ目のグループは、パフォーマンスを重視します。そして、そのパフォーマンスはサービス レベルによって左右され、コンプライアンスによって保証されます。すべてが微妙なバランスの上に成り立っているのです。それは、数年前に世界トップクラスのある銀行で人員不足によってサービスに影響が出てしまったことで実証されています。その銀行の顧客は、コンタクト センターのサービス不足に気がつきました。一方で、その銀行では、規制当局の監視を受けるリスクよりも、取引監視、不正防止、その他のリスク関連チームを過剰人員にすることを選びました。

その銀行では、顧客の需要に対する明確な見解が欠けており、間違った場所に、間違った人数の従業員を配置したり、間違った業務に重点を置いたり、業務要件を満たすにはスキル不足であるなどが発生していました。加えて、地理的もしくは地域間の透明性や一貫した管理が欠けていたため、必要以上のリソースが雇用されていました。また、ワークフォース計画が銀行全体の複数のサイロの中に存在していたため、人件費を簡単に集計することができず、頻繁に予算を超過していました。

「数量を読み込み、生産性レベルを確認し、コンタクト センターのシュリンク レベルを考慮するという金融取引の監視だけでも 15 人必要でした。それらの仕事はすべてメンテナンスとデータ操作であり、実際にデータを使って意思決定をしているわけではありません」と、同銀行のプロセス最適化責任者は指摘します。チームが使用した 14 種類のスプレッドシートは最大 8 MBであり、スプレッドシートを使用したシナリオ作成 (例：チャネル間の通話量の変動の影響を評価するなど) には 3～5 日を要しました。
 

数万人が利用する予測

「銀行のビジネス責任者が 14 種類のスプレッドシートを見て、その意味を判断し、行動に移すことはありません」とプロセス最適化責任者は説明します。「私たちは、すべてを理解しやすく、実行可能なものに調整する方法を必要としていました。 同行は 2019 年から、Anaplan プラットフォーム上に構築された戦略的ワークフォース設計 (SWB) ソリューションでこの課題に取り組んでいます。SWB のソリューションは以下を含みます。

• キャパシティ計画:より高い精度でコンタクト センターの短期需要を予測
• ドライバー ベースの需要計画:チャネル全体の役割ベースの生産性などの基準に基づいて、長期的な時間枠で人員配置の必要性を決定する
• 予算から雇用までを連携:コンタクトセンターの従業員だけでなく、財務、人事、人材獲得チームを統合 (このソリューションは後から追加）

「私たちは、コンタクト センターのための統一されたワークフォース プロセスを望んでいました。データを素早く照合し、即座に要約し、一貫したアウトプットを提供し、非常に優れたバージョン管理ができるソリューションを求めていたのです」と、前述の担当者は語ります。顧客の需要を明確に把握するために、わずか数週間で Anaplan でトランザクション監視ソリューションを構築しました。現在、このソリューションは、複数のチャネルにわたる 4,200 万件の顧客コンタクト データを分析し、顧客需要に関する信頼できる唯一の情報源として貢献しています。
 

総合的なワークフォース計画が持続可能な節約を実現

需要予測は現在、コンタクト センターやリスク管理部門 (例えば、取引監視、名義審査、支払審査、詐欺/贈収賄/汚職防止など) の 1 万人以上の従業員および代理店スタッフのワークフォース計画に反映されています。「Anaplan を使えば、雇用にかかるコストと、それがリスク プロファイルにどのように影響するかを把握できます」とプロセス最適化責任者は言います。同銀行の人件費は、戦略的ワークフォース ブループリントのための Anaplan ソリューションを導入して以来、純営業利益に占める割合が 2.6％ 減少しました。(独自の計算によると、同業の銀行では同じ期間で人件費が2%増加しました)。「コンタクトセンターへの Anaplan の投資をたった 1 年で少なくとも10倍以上回収したと言っても過言ではありません」

人員配置計画は会社の実際のニーズに沿ったものであり、会社全体および世界中で総合的に監視できます。そのため、銀行のリスク プロファイルを高めることなく、60,000 人 FTE (フルタイム当量) のある部門で募集中の求人の 30％ が余剰であると判断され、排除されました。この結果、仮に余剰人員の 25％ を補充した場合でも、 1 億 2,500 万ドル以上の節約になりました。

最も重要なのは、銀行が成長しても節約が持続可能であることです。以前は 1 回の反復に最長 5 日を要していたシナリオ計画が、現在では容易に行えるため、人員数は継続的にモニターされ、銀行業務全体の現在のニーズに適応しています。何千人ものリストラが回避され、リーダーは労働力レベルをリアルタイムで把握できるようになり、労働力コストは事業単位で財務計画に組み込まれるようになりました。

「リスクやサービスレベルに悪影響を与えることなく、組織の規模を適正化する能力が格段に向上しました」と、プロセス最適化責任者は結論づけます。「それが顧客、規制当局、そして私たちのリーダーの満足につながります」