プランニングの文化を進化させる

財務計画の現状は、財務がそのプロセスを完全に所有し、データの要求に応じてオペレーションから情報を得るというものであった。他の部門は、その情報を得るために独自の分析を行っていましたが、計画は依然として財務部門が所有し、運営していました。今日、変革型の財務リーダーは、他の部門に、戦略的なターゲットと目標を中心にビジネス全体を調整する、より全体的な計画プロセスへの積極的な参加を促しています。
 

過去は過去に置いておく 

旧来のプランニング構造は、プロセスの流れからテンプレートの作成・配布、ターゲットやパフォーマンスの割り当てに至るまで、プランニング工程全体を主導・促進するのは財務部門に依存しています。 他の組織のステークホルダーは、自分たちの領域外のプランニングについて限られた範囲しか見ることができず、それを財務チームに提供し、集計、検証、最終決定を行います。しかし、これは共同作業のプロセスではありません。実際、計画項目と、それがより幅広い戦略的目標の実行とどのように整合するかについて、共同作業はほとんど行われていません。このようなサイロ化は、財務部門以外の個人が、非現実的な予算や目標に固執し、最終結果に対するオーナー シップをほとんど感じない、あるいは不当なプレッシャーを感じるような環境を生み出します。 

この方法は、現在の破壊的な状況下では通用せず、組織の緊張と情報のサイロ化を引き起こします。ステーク ホルダーは、自分たちが貢献し、影響を与えることができるはずの重要なプロセスを傍観していることに気づくのです。 

新しいシステムや技術がデータ収集を自動化し、財務は報告や出力を効率化するためにこれらのシステムを調達し「自分のもの」にしました。これらのシステムは、リーダーからのあらゆる質問に答え、ビジネスの要求を満たしてくれると期待されていた。 しかし、技術はその要求に追いつかず、財務部門は古い解決策で新しい課題に対応しようとしています。
 

 変化が起きている 

 特に大規模で複雑な組織において、一部門にビジネス全体の方向性を期待するには、世界の動きはあまりに速く、不確実性が高すぎます。 CFOは、報告組織の中で間接的な役割を果たすだけでなく、ビジネスの隅々までパートナーシップを築くことがますます求められています。

今日、調達、IT、デジタルの各部門がCFOの下に置かれることが以前より多くなっています。これらの部門がいかに情報源とプロセスに近いかを考えると、これらの職務が財務に展開されるのは自然なことです。同様に、CFOはバリューチェーン全体をこれまで以上に深く理解することが重要です。財務部門は、経営陣にプレゼンテーションを行う際、需要計画、人員計画、売上予測などに関する詳細な質問を受けることが多く、これらの計画がどのように戦略目標に整合し、ギャップに対応し、さらに他の部門が軌道に乗るようにバリューチェーンの一部を満たさなければならないかを尋ねられることがあります。このような質問を受けたとき、これらの計画を理解し、弁護するのが財務リーダーの役割であり、単純なハイレベルの理解だけでは通用しないのです。

例えば、財務と調達の連携は、原価管理機能の一つです。調達リーダーを財務計画プロセスに巻き込むことで、調達リーダーは、代替サプライヤーを使用した場合の節約額や、異なる場所で製造した場合のコストなど、粒度の細かいコスト分析を提供することができます。 このような相乗効果により、プランニングはますます多機能な活動として認識されるようになっています。

変化を加速させる 

CFOがプランニングの文化を変革し、複合的な訓練に進化させる機会があります。他のステークホルダーを計画に参加させることで、CFOは、ステークホルダーと直接協力しながら、通常ではアクセスできないような文脈の情報を予算から得ることができるようになります。また、すべての関係者に完全な可視性を提供し、計画プロセスに対する信頼とオーナーシップを高めることができます。その結果、より積極的なチームが生まれ、財務計画に直接影響を与える機会も増えるのです。

モチベーションの面では、オーナーシップが共有され、共に勝利を目指す文化が育まれています。ビジネス全体が、企業戦略やターゲット/ゴールに沿って連携しています。また、部門を超えた協力体制が緊密になることで、より確実で正確な予測が可能になり、組織の全体目標である実行と達成の向上につながります。

まとめ

もはや賛否両論の意見。プランニングはすべての人の仕事です。プランニングの本質は、目標に到達するための方法を詳細に説明することです。適切なステークホルダーが適切なタイミングでプロセスに参加し、最終的な目標を理解することで、組織全体が目標を達成する可能性が高くなります。 財務部門は、もはや情報をサイロ化し、他のステークホルダーが情報を流し込むだけでなく、ビジネス全体の意思決定者が粒度、文脈、現実的な目標やKPIを用いて計画を立てられるよう、共同作業とすることが必要です。